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我們還需不需要企業(yè)基本法 ？
添加時(shí)間：2023-03-07改革開放40多年，如果說中國企業(yè)在管理上有什么真正意義上的創(chuàng)新，《華為基本法》無疑是最有資格入選的，無論其對內(nèi)，對華為自身發(fā)展的影響，還是其對外，對中國企業(yè)管理實(shí)踐的影響，都可以稱之為現(xiàn)象級的。
萬眾矚目的《基本法》
1998年3月23日，在深圳南山明華會議中心，一份歷時(shí)三年，修改數(shù)次，計(jì)103條，16400余字的企業(yè)文件——《華為公司基本法》定稿發(fā)布，這本是一個(gè)小企業(yè)的內(nèi)部文件，出臺后卻迅速走紅。
在《華為基本法》起草期間，中國企業(yè)家協(xié)會會長袁寶華（曾任人民大學(xué)校長）專門聽取了《基本法》的匯報(bào)，并予以較高的評價(jià)。
時(shí)任國務(wù)院副總理的李嵐清，看過《華為基本法》以后，曾專門為《華為基本法》題詞：“隨心所欲不逾矩。”
1998年9月，人民郵電出版社出版了《走出混沌——探索中國高科技企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路》一書，其中包括《基本法》全文，專家組撰寫的六篇《基本法》輔導(dǎo)報(bào)告，任正非撰寫的《由必然王國到自由王國》的序。首印5萬冊，很快就被搶購一空，后加印到20萬冊。
1998年10月31日，一百多位專家在北京昆侖飯店召開了“走出混沌——探索中國高科技企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路”的研討會，《華為基本法》成為大家討論的中心，《人民日報(bào)》對此專門做了報(bào)道。
1998年12月10日，《華為基本法》咨詢項(xiàng)目獲國家教委“普通高等學(xué)校第二屆人文社會科學(xué)研究成果獎”的管理學(xué)二等獎，一等獎空缺。
《華為基本法》里講了什么
《華為基本法》的內(nèi)容包括華為公司的宗旨體系和管理政策系統(tǒng)。管理政策是企業(yè)管理當(dāng)局以及各部門和各級主管的決策指南和行為準(zhǔn)則；是調(diào)整企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系和矛盾的準(zhǔn)則；宗旨體系是對企業(yè)使命愿景價(jià)值觀的直接表達(dá)，是對管理政策背后隱含假設(shè)的明確闡述。華為的宗旨體系包含了核心價(jià)值觀、目標(biāo)、成長管理、價(jià)值分配四個(gè)部分；管理政策體系包含了基本業(yè)務(wù)政策、基本組織政策、基本控制政策、基本人力資源政策。華為的管理政策體系，應(yīng)當(dāng)能夠從華為的宗旨體系中演繹出來。
宗旨體系的核心價(jià)值觀部分包括了：追求、員工、技術(shù)、精神、利益、文化六個(gè)方面內(nèi)容。基本的邏輯是“華為追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”華為沒有可以依存的自然資源，要想成為世界級企業(yè)的主要的依靠是員工（人才），認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。華為尊重知識、尊重個(gè)性，但不遷就有功的員工，提倡集體奮斗。如何吸引和凝聚優(yōu)秀人才，一靠精神，二靠利益。華為倡導(dǎo)的精神主要是愛祖國、愛家人、愛生活的家國情懷，以及責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神。利益上華為主張企業(yè)在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配價(jià)值的內(nèi)部動力機(jī)制，堅(jiān)持決不讓雷鋒吃虧、奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)的原則。
宗旨體系的基本目標(biāo)部分主要包括質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)、利潤四部分內(nèi)容，四者的邏輯關(guān)系基本上是并列關(guān)系。優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，以滿足顧客日益增長的需要，這是華為的首要目標(biāo)。人力資本不斷增值，且優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本的增值，是第二個(gè)目標(biāo)。第三個(gè)目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。利潤是最后一個(gè)目標(biāo)，華為主張追求合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。這四個(gè)目標(biāo)也有一種遞進(jìn)關(guān)系，或者因果關(guān)系，質(zhì)量目標(biāo)是對著客戶的，最為重要，只有實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量目標(biāo)，人力資本增長目標(biāo)才有保障，人力資本增長有了保障，掌握核心技術(shù)的目標(biāo)就有保障，有了核心技術(shù)，利潤目標(biāo)就會是自然而然的結(jié)果。
宗旨體系的公司成長部分主要包括成長領(lǐng)域、成長的牽引、成長的速度、成長的管理四部分。成長領(lǐng)域?yàn)槿A為設(shè)立了未來進(jìn)入新領(lǐng)域的幾個(gè)條件，一是順應(yīng)技術(shù)大趨勢、市場大趨勢、社會大趨勢；二是有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢；三是確信自己能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)。成長的牽引部分，表達(dá)了企業(yè)實(shí)際成長過程中的四個(gè)典型契機(jī)：機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品。四個(gè)契機(jī)之間相互作用：機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可能作為增長突破的機(jī)會。成長速度上，華為追求在一定利潤率水平上的成長的最大化，必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度。成長管理上，不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀，更加靈活和更為有效。警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)。
宗旨體系的價(jià)值分配部分包括價(jià)值創(chuàng)造、知識資本化、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配形式、價(jià)值回報(bào)，這部分是華為的重大創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)勞動價(jià)值論和資本價(jià)值論的突破。華為認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值，并用員工持股制度，使勞動、知識以及企業(yè)家的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償，使公司的中堅(jiān)力量保持對公司的有效控制。華為實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
《華為基本法》的政策體系部分包括基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本控制政策、基本人力資源政策，政策體系基本是宗旨體系與企業(yè)具體管理場景結(jié)合后演繹出來的，也可以說是在日常的實(shí)踐中一點(diǎn)一點(diǎn)地積累起來、歸納出來的，還有一些政策是借鑒了標(biāo)桿企業(yè)的做法，《華為基本法》的政策體系部分有很多經(jīng)典的表達(dá)，如：
只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。
我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源。
我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。
顧客價(jià)值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。
我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。
不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強(qiáng)制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到世界級大公司的基準(zhǔn)。
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。
放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮；強(qiáng)化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實(shí)處。
對每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對員工的績效改進(jìn)作出公正評價(jià)的依據(jù)。
員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。
工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。
員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價(jià)。
我們在報(bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。
……
《華為基本法》到底起到了什么作用
關(guān)于《華為基本法》的作用，任正非曾經(jīng)在他的署名文章《一江春水向東流》中明確表達(dá)過：
1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個(gè)《基本法》，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下地討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？
華為基本法的作用，用當(dāng)年華為基本法起草小組組長彭劍鋒的話總結(jié)，有三個(gè)：
第一，將企業(yè)家個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維：將企業(yè)家個(gè)人對企業(yè)未來的方向、目標(biāo)、路徑、組織、機(jī)制等重大問題的思考真正在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。過去，企業(yè)發(fā)展、企業(yè)的未來等思想一直都在企業(yè)家一個(gè)人的腦子里，內(nèi)部員工只能靠“猜”或者“悟”，很難實(shí)現(xiàn)有效，更難以做到同心同德?！度A為基本法》最大的作用，就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使上下之間達(dá)成共識變得容易，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程。
《華為基本法》籌備、起草過程歷時(shí)3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。從不足千人到近萬人，如何同化？如何使其方向統(tǒng)一、步調(diào)一致？成為華為的重要問題。《華為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。
第二，《華為基本法》給華為帶來了巨大的品牌價(jià)值。《華為基本法》出臺后，成為國內(nèi)外企業(yè)界競相追捧、學(xué)習(xí)的范本。華為在國內(nèi)外一時(shí)間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認(rèn)同感。有專家估計(jì)，《華為基本法》至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價(jià)值。
第三，為企業(yè)培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。兩三年的討論、思考過程，是一個(gè)文化提煉的過程，也是培養(yǎng)人才的過程。每名參與寫作的專家、華為方面參與基本法制訂的干部本身，都經(jīng)歷了一個(gè)理念創(chuàng)新、文化洗禮、再造的過程?，F(xiàn)在華為高管中的郭平、徐直軍等都是當(dāng)年《華為基本法》起草的直接參與者，《華為基本法》的起草過程對于這些工科出身的技術(shù)專家成為一名合格的管理者，是一個(gè)很好的成長契機(jī)。
《華為基本法》的主要撰稿人之一——包政老師提到了《基本法》的另外一個(gè)作用，即《華為基本法》確定了華為的管理合法性基礎(chǔ)，也就是說，讓管理者在行使管理權(quán)力時(shí)，讓大家心悅誠服。管理背后一定要有權(quán)威，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在企業(yè)中是有個(gè)性權(quán)威的，他的個(gè)性權(quán)威建立在他的個(gè)人品行、成就之上的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家能夠運(yùn)用個(gè)人權(quán)威去支配他人和影響他人，去平衡方方面面的關(guān)系。有了個(gè)性權(quán)威支持的分配，不需要考評制度。但企業(yè)規(guī)模變大以后，其他管理者不具備個(gè)人權(quán)威，管理起來就比較麻煩，因?yàn)榇蠹也幌嘈潘?，這個(gè)時(shí)候就需要企業(yè)把老板的個(gè)性權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度的理性權(quán)威，《華為基本法》里有很多非常個(gè)性化的表達(dá)，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。
如果一個(gè)企業(yè)不能有效地建立制度理性權(quán)威，這個(gè)企業(yè)的其他管理者就很難實(shí)現(xiàn)管理協(xié)調(diào)，《華為基本法》正是起到了幫助華為建立制度權(quán)威的作用。當(dāng)然，起草《基本法》還只是制度理性建立的開始，接下來，最重要的是，從華為老板開始，不違反制度。如果老板都帶頭違反規(guī)章制度，從此以后沒有人會按制度辦事。如果老板能夠堅(jiān)持幾年、十幾年，制度的理性權(quán)威就能建立起來，從此以后大家按制度辦事。
華為基本法的另外一個(gè)主要撰稿人——黃衛(wèi)偉老師認(rèn)為，《華為基本法》開啟了華為“依法治企、無為而治”的進(jìn)程。長江水誰也不用去管，但它就是奔流到海不復(fù)回。華為公司將來也要像長江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，自動地、勢不可擋地向成功奔去，“無為而無不為”，是什么在推動呢？是一種機(jī)制和文化氛圍在推動公司前進(jìn)。《華為基本法》是華為建立這種機(jī)制和文化的開始。
《華為基本法》為什么經(jīng)久不衰
《華為基本法》從1998年3月定稿，到現(xiàn)在2023年2月底，過去了差不多25年，整整四分一世紀(jì)，但是熱度依然不減，而且從原來的在通信圈子里被學(xué)習(xí)、被熱捧，到現(xiàn)在成功出圈兒，成為中國所有企業(yè)，無論是國有還是民營，無論是制造還是服務(wù)，無論是小企業(yè)還是巨無霸，大家都爭相學(xué)習(xí)的“管理圣經(jīng)”。
我曾經(jīng)見過一個(gè)餐飲業(yè)的老板，對《華為基本法》反復(fù)看了不下百遍，里面的內(nèi)容，幾乎倒背如流；還有一個(gè)民營企業(yè)的老板，按照《華為基本法》的架構(gòu)，自己用了差不多一年的時(shí)間，寫出了自己企業(yè)的《基本法》；當(dāng)然，更多的企業(yè)找到當(dāng)年做《華為基本法》的團(tuán)隊(duì)或咨詢公司，幫助自己起草《基本法》，《基本法》起草幾乎成了中國管理咨詢界的一個(gè)獨(dú)有的產(chǎn)品。
《華為基本法》之所以長盛不衰，是因?yàn)椤度A為基本法》想解決的問題至今仍是困擾中國企業(yè)的普遍問題：
如何統(tǒng)一員工隊(duì)伍的思想，達(dá)到上下同欲、同心同德
如何讓職業(yè)經(jīng)理人擁有企業(yè)家精神、成為一名操心的人
如何持續(xù)吸引和凝聚企業(yè)中意的優(yōu)秀人才
如何激發(fā)員工的責(zé)任心和主人翁精神
如何打造一個(gè)不依賴于個(gè)人的、高效的組織
如何在不確定時(shí)代找到適合自己的事業(yè)領(lǐng)域并建立競爭力
如何在規(guī)模不斷增大的同時(shí)依然保持組織的靈活性和團(tuán)隊(duì)活力
如何解決企業(yè)的接班人問題，可持續(xù)發(fā)展的人才供應(yīng)問題
……
《華為基本法》所解決的這些問題，正是中國企業(yè)從小到大、從弱到強(qiáng)、從短命到持續(xù)所面臨的關(guān)鍵問題，繞不開的關(guān)鍵命題，很多企業(yè)正是因?yàn)闆]有能夠解決這些問題而止步于小企業(yè)的狀態(tài)，或者走入“衰三年、盛三年”的怪圈，而華為的發(fā)展成就和《華為基本法》中的描述，正好擊中了中國企業(yè)家的神經(jīng)，讓很多人有一種豁然開朗、茅塞頓開的感覺。
《華為基本法》為什么對這么多企業(yè)有用？這與《基本法》的本質(zhì)有關(guān)系?！痘痉ā繁举|(zhì)上是華為管理實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，里面的很多經(jīng)典條文，都是華為當(dāng)年反復(fù)實(shí)踐過的，已經(jīng)被證明是成功的，在環(huán)境差別不大的前提下，其有效性依然可以保證。《基本法》還借鑒了大量全球優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，比如IBM、英特爾、思科、微軟等，這些借鑒過來的經(jīng)驗(yàn)，也是經(jīng)過了大量的實(shí)踐證明了的?！痘痉ā返牧硗庖粋€(gè)本質(zhì)是一種系統(tǒng)思考，它不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的單一招數(shù)，而是對于企業(yè)運(yùn)行過程中面臨的各種復(fù)雜矛盾的綜合分析，是綜合分析思考之后，給出的系統(tǒng)解決方案，是一種著眼于長遠(yuǎn)、著眼于全局的解決方案。《基本法》對于很多企業(yè)管理問題的思考方式，有助于幫助企業(yè)家和企業(yè)管理人員改善和提升自己的思維。
可以預(yù)見，《華為基本法》依然會繼續(xù)熱下去，而且越來越多的企業(yè)將會隨著自己成功經(jīng)驗(yàn)的積累，隨著企業(yè)家系統(tǒng)思考的完成，慢慢地?fù)碛凶约旱摹痘痉ā贰?/span>
《華為基本法》撰寫過程的啟示
《華為基本法》一共經(jīng)歷了八稿，有人說是九稿，起草過程中有幾個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒。
第一，是《華為基本法》的整體結(jié)構(gòu)。
萬事開頭難，剛開始給華為寫《基本法》的時(shí)候，之前沒有任何經(jīng)驗(yàn)，編寫組也不知道怎么寫。包政老師是研究德魯克的，他提出撰寫思路可依據(jù)德魯克提出的企業(yè)獲得持續(xù)成長的三大命題來寫。德魯克認(rèn)為企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)家與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須思考三大核心命題：
如何使企業(yè)富有前途：回答企業(yè)的使命、愿景與目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景的事業(yè)理論。企業(yè)的前途是什么？未來從事什么事業(yè)，事業(yè)的邊界在哪里？
如何使工作富有效率：為使企業(yè)有效率地運(yùn)行，重在決策機(jī)制與效率，組織管理機(jī)制與原則，內(nèi)部價(jià)值鏈（研、產(chǎn)、銷）的運(yùn)營與協(xié)同機(jī)制，制度化建設(shè)與理性權(quán)威。企業(yè)是一個(gè)效率導(dǎo)向的組織，經(jīng)營要回答效率的問題，為確保企業(yè)高效率地運(yùn)行，要做好四項(xiàng)工作，即決策機(jī)制有效率、組織運(yùn)行有效率、研產(chǎn)銷的協(xié)同有效率、流程與制度的執(zhí)行有效率。
如何使員工富有成就：滿足知識型員工的成就感，要回答人在組織中的地位問題，用人理念，人力資源的機(jī)制與制度設(shè)計(jì)?；卮鹑伺c組織的關(guān)系問題，是雇傭關(guān)系還是合作伙伴關(guān)系？用人理念是什么，人在組織中的地位如何？人力資源制度的設(shè)計(jì)怎樣讓員工有價(jià)值感、成就感？尤其對于知識型員工，讓他們持續(xù)奮斗，光靠給錢是不夠的。
德魯克提出的這三個(gè)經(jīng)營命題關(guān)乎戰(zhàn)略、組織和人。包政老師當(dāng)年執(zhí)筆《基本法》第一稿，一口氣寫了8000多字。對這三個(gè)經(jīng)典命題的重要意義，任總看過第一稿之后很是認(rèn)同，認(rèn)為德魯克的三個(gè)經(jīng)營命題具有普世價(jià)值，適合所有企業(yè)。最后定稿的《華為基本法》雖然具體內(nèi)容和包老師的第一稿差別很大，但基本框架基本遵循了包老師提出的德魯克的理論框架，而且這個(gè)框架至今依然是大部分企業(yè)起草自己的《基本法》最常用的框架。
第二，是每一個(gè)命題的經(jīng)典三問。
討論中，華為的人反饋說，第一稿的三個(gè)命題缺乏華為的特色，沒體現(xiàn)出自己的發(fā)展歷史和特色。為此，黃衛(wèi)偉老師提出:《基本法》應(yīng)圍繞美國學(xué)者提出的企業(yè)基業(yè)長青的三大文化變革命題來寫。美國學(xué)者提出，企業(yè)若要基業(yè)長青，高層要思考三個(gè)問題，即企業(yè)持續(xù)成長的三個(gè)命題：
過去的成功靠的是什么？要對企業(yè)過去的成功進(jìn)行總結(jié)和提煉?！痘痉ā凡皇菓{空造出來的，首先要基于以往成功經(jīng)驗(yàn)的繼承，這樣才能貼近企業(yè)，讓員工不陌生，有親切感。
華為過去的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)男┠軒椭^續(xù)成功，哪些已變?yōu)槌晒Φ恼系K？二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)必須進(jìn)行自我批判，走出舒適區(qū)，華為面臨的是同樣的挑戰(zhàn)。避開過往成功的陷阱，如何繼承和創(chuàng)新？中國企業(yè)家最大的問題是當(dāng)做到一定規(guī)模，一些企業(yè)家就開始牛了，仿佛不可一世，不再把政府、客戶、市場和人才看在眼里，缺乏自我批判精神，他們也往往栽在這上面。改革開放四十多年來云起云散，不少這類企業(yè)家，他們叱咤風(fēng)云，曾為耀眼的商界明星，后來卻因自身的局限，如流星般地光芒湮滅，實(shí)在令人嘆惋。
華為未來的成功靠什么？面向未來，企業(yè)還缺少什么，需要引入什么？
《基本法》第二稿時(shí)，由黃衛(wèi)偉老師執(zhí)筆完成，按照美國學(xué)者提出的企業(yè)成功經(jīng)營的三段論思想。第二稿得到了華為人的認(rèn)可，認(rèn)為這一稿接地氣，有華為特色了。
黃衛(wèi)偉老師的第二稿為包政框架下的每一個(gè)命題的具體回答提供了可執(zhí)行的思路，即對于德魯克三大系列命題中的每一個(gè)具體命題，都套用這個(gè)思路尋找答案：
企業(yè)過去的看法是什么，成功經(jīng)驗(yàn)是什么？
當(dāng)前環(huán)境，這些看法和經(jīng)驗(yàn)是否仍然有效？如果失效的話，該如何修正？
面向未來，解決好該問題企業(yè)還缺什么、需要引入什么？
第三，是對標(biāo)桿企業(yè)的參訪、學(xué)習(xí)和借鑒。
黃衛(wèi)偉老師的第二稿雖然接地氣，但后來又有人提出，說過于接地氣，高度和格局差了些，在實(shí)踐層面上沒有提出可直接落地的工具和方法，讓人看了之后還是找不到感覺，缺乏興奮點(diǎn)。
專家組向任總討主意，任總認(rèn)為：關(guān)在屋子里想象華為的未來，光是抄經(jīng)典教條還不行，要去走進(jìn)真正的世界級企業(yè)，學(xué)習(xí)領(lǐng)會他們的經(jīng)營之道。就這樣，在1997年年底，任總帶著華為高管一行遠(yuǎn)赴美國，到訪了貝爾實(shí)驗(yàn)室、IBM、思科、微軟等著名公司和機(jī)構(gòu)，世界級企業(yè)、先進(jìn)現(xiàn)代管理的真實(shí)氣息撲面而來，尤其是參訪IBM，讓華為高層深受啟發(fā)。
IBM欲在中國開拓咨詢業(yè)務(wù)，他們非常重視華為團(tuán)隊(duì)的到訪，專門花兩天時(shí)間，由一名高級副總裁給任總講IBM的變革，尤其講到郭士納提出的制造企業(yè)的四個(gè)原則：
保持技術(shù)領(lǐng)先。產(chǎn)品領(lǐng)先來自技術(shù)領(lǐng)先。
組建客戶導(dǎo)向的營銷部門，提供全套解決方案。研發(fā)部門不能做成科學(xué)院，應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向。
服務(wù)是未來的增長戰(zhàn)略。強(qiáng)化服務(wù)，追求客戶滿意度。
集中精力在核心產(chǎn)品上，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。
當(dāng)時(shí)任總聽了這四條以后非常興奮，贊嘆道：這才是世界級企業(yè)的經(jīng)營之道！
任正非帶隊(duì)美國之行為《華為基本法》起草注入新的思考?；貒院?，《基本法》就確定了如下新的內(nèi)容：
將銷售收入的10%投入研發(fā)；
引入IPD，構(gòu)建以市場與客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)的流程管理；
戰(zhàn)略聚焦，集中力量把通信產(chǎn)品做到世界前三名。
美國之行是一個(gè)世界級標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)過程，它保證了《華為基本法》很多內(nèi)容的前瞻性和實(shí)用性，這種方式后來也成為華夏基石幫助其他企業(yè)撰寫《基本法》或《文化大綱》所必須經(jīng)過的環(huán)節(jié)。
第四，是企業(yè)家及管理層對基本法討論的深度參與。
1996年3月，任正非與專家組連續(xù)三天長談，從其家世、童年、求學(xué)、參軍、退役，一直到創(chuàng)辦華為以及公司的艱難成長歷程。在起草過程中，任正非與專家組就《基本法》的內(nèi)容有過四次長談，談話要點(diǎn)后來整理于《為華為公司設(shè)計(jì)未來——公司總裁任正非談〈華為公司基本法〉》。專家組的辦公室就在任正非辦公室的隔壁，任正非有什么新想法，都會見縫插針地聊上幾句；每次新的一稿出來，都會長談一次。
華為的干部每個(gè)周日，都要犧牲休息時(shí)間，到公司學(xué)習(xí)討論《基本法》。1996年12月26日，《基本法》第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第45期《華為人》報(bào)上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。1997年春節(jié)，任正非為每一個(gè)華為人布置了寒假作業(yè)：認(rèn)真學(xué)習(xí)《基本法》的同時(shí)過好春節(jié)。
《基本法》的制定從1996年初開始，到1998年3月27日完成，歷經(jīng)三年，改了八稿，其中小的改動就沒法統(tǒng)計(jì)了。任正非認(rèn)為，《基本法》的三年起草過程，就是一個(gè)灌輸、認(rèn)同和信仰的過程。經(jīng)過這三年的不斷折騰，每條大家都已經(jīng)爛熟于心了，如果三個(gè)月拿出來，恐怕就是另外一個(gè)結(jié)果。從某種意義上講，《基本法》可以與1787年長達(dá)160多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協(xié)。其實(shí)，直到審定的當(dāng)天，《基本法》的第一條還在爭論和妥協(xié)之中。
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