首頁 ＞ - 關(guān)于創(chuàng)業(yè) ＞
- 創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)
首頁 ＞ 關(guān)于創(chuàng)業(yè)
Entrepreneurship
頂級的團隊，習(xí)慣于坐立不安
添加時間：2022-07-29“沖突”是一個中性詞，開放的交流仰仗于建立一種良性的沖突文化，團隊成員可以在不疏離同事，或不破壞團隊精神的情況下，表達自己的反對意見。這是最具效率的團隊所具備的特質(zhì)。
1
面對沖突
為什么團隊中的大多數(shù)選擇沉默？
烏蘇拉·伯恩斯（Ursula Burns）在成為施樂（Xerox）的CEO之后認為，對于這個一度瀕臨破產(chǎn)的公司來說，營收增長是公司的重中之重。
為了達到這個目標，她認為公司的文化必須改變。她希望員工相互之間不要過于克制，要更加直接地表達自己的看法。
在一起工作了數(shù)十年的人不愿意相互批評，即便在涉及有關(guān)戰(zhàn)略性威脅或公司在經(jīng)營中所遇到的威脅時也是如此，伯恩斯將這種情況稱為“終極親善”。
伯恩斯在談到施樂親如一家的緊密關(guān)系時表示，她希望員工們能夠像她所說的那樣成為真正的家人，也就是說他們可以更加直言不諱甚至更加嚴格，因為他們彼此都關(guān)心著對方。
她說：“在家里，你不必像對外人那樣親善……我希望我們禮貌而友善，但是我們必須坦誠，之所以能夠這樣做，是因為我們都是一家人。”
她還認為，施樂的員工在為公司創(chuàng)造更好的成績時需要有闖勁，甚至需要粗魯一些。
這對于伯恩斯來講特別重要，因為在施樂的領(lǐng)導(dǎo)層會議上，管理者們唯唯諾諾，不敢直面問題，只是在會后私下里與伯恩斯交流意見。
但是發(fā)人深省的現(xiàn)實是，伯恩斯鼓勵員工在公司更加開放和直接地交流觀點，但數(shù)年之后，她依舊發(fā)現(xiàn)公司文化所發(fā)生的變化并不如預(yù)期。
有些人想要避免沖突，則是因為害怕在提出自己的看法后發(fā)現(xiàn)出錯或是無法獲得同事的支持，這會令他們十分尷尬。通常，他們會保持沉默，或是以一種晦澀的方式表達自己的看法，以至于其他人會誤解他們的意圖。
在一些極端的情況下，有的人會在發(fā)表自己的看法之前先觀察其他人的立場。還有人會更加過分，他們所說的都是他們認為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者或是在團隊中的主導(dǎo)人物想說或會支持的。這時候，人們嘴上雖然會說他們認為爭論是有意義的，但是打心底里相信誠實地表達自己的觀點會帶來風險。
領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為也會助長這樣的行為。因為有時候，領(lǐng)導(dǎo)者雖然宣稱希望進行開誠布公的對話，但是實則想要團隊同意自己的觀點或是他所青睞的方案。
最后，團隊成員常常對討論敷衍了事，因為他們知道，起決定作用的依舊是領(lǐng)導(dǎo)者的好惡。這樣一來，整個決策流程就成了一種象征性的過程，人們看上去在討論種種可能，但他們深知領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)做出了決定。
然而，在某些團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者真誠地希望團隊成員們能夠?qū)ο敕ㄟM行開放的交流，但是開放的交流沒有發(fā)生。
伯恩斯認為，施樂出現(xiàn)這種問題的原因是，公司內(nèi)員工之間長期建立起來的關(guān)系造成他們不愿意質(zhì)疑其他人，特別是在團隊會議上。
團隊中沒有出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者期望的公開交流的另一個原因在于團隊成員的性格。
團隊的成員可能在過往的團隊中曾經(jīng)因為坦誠地表達自己的觀點而受到懲戒，他們會將這種消極的經(jīng)歷帶到現(xiàn)在的團隊中來。這會影響他們對自由表達和與同事的直接沖突的看法。
比如說，有的員工曾在一個辦公室政治盛行的公司工作，他們在那里學(xué)會了婉轉(zhuǎn)地或者是悄悄地表達自己的看法。通常來說，這些人不信任其他同事，也很少表露自己對相關(guān)問題的看法。
執(zhí)導(dǎo)過多部皮克斯影片的布拉德·博德認為，這樣的員工會破壞團隊高水平運轉(zhuǎn)的能力。這些人不會與自己的同事坦率地打交道，甚至有的人還會危害團隊所要實現(xiàn)的目標。博德相信，就算他努力營造一個坦誠、健康的團隊文化，有著如此性格的員工也不會改變自己的行為。
他表示：
以被動的方式來體現(xiàn)不滿情緒的員工——他們不會在團隊中公開表達自己的看法，卻在背后搞小動作——非常有害。我能夠很快地分辨出這些人，然后將他們清除出去。
然而，管控團隊內(nèi)的沖突，不僅僅是開除無法適應(yīng)坦誠、緊張的環(huán)境的員工那么簡單。
公司往往對團隊成員有兩項要求。團隊領(lǐng)導(dǎo)者、同事甚至是公司本身會以不同形式，有時甚至是一種難以捉摸的方式，向員工表達這兩種要求。它們分別是：
1．你必須就團隊的決定發(fā)表坦誠的看法并提出明確的建議來促進公司發(fā)展。如果你不那么做，那么你對團隊就沒有做出貢獻，也會增加我們在追求既定目標的過程中失敗的可能性。
2．你必須表現(xiàn)出高度協(xié)作的精神，并且為同事提供支持。如果你不那么做，那么你就不是一個具有團隊精神的員工，你就危害了我們團結(jié)一致實現(xiàn)目標的能力。
如果團隊成員沒能達到其中一項要求，那么他們就會遭到輕視，甚至?xí)獾綀F隊和團隊領(lǐng)導(dǎo)者的排斥。
在社會科學(xué)中，有一個知名的概念叫做“雙重束縛”。理論上說，當人們接收到兩種存在分歧的信息時就會出現(xiàn)雙重束縛的現(xiàn)象。
這兩種信息給信息接收者造成了困惑，滿足其中一個要求，就必然無法滿足另一個要求，沒有萬全之策能夠保證“兩全其美”。
而且，兩種存在分歧的信息并不被認為是一種非此即彼的矛盾，接收者也因此無法從這樣的困境中脫身。在遇到雙重束縛的問題時，大多數(shù)人會按兵不動無所作為，這似乎是他們認為在該情形之下最安全的做法。
2
如何營造“良性沖突”的組織文化？
有人會說，上述兩項要求并不是相互排斥的，兩者并非處于零和博弈中。也就是說，人們既可以直抒胸臆，又可以具有協(xié)作精神。
換句話說，最具效率的團隊成員可以在不疏離同事，或不破壞團隊精神的情況下，表達自己的反對意見。這是我們所要達到的目標，一些人和團隊在這方面做得要比其他人好得多。但是，雙重束縛問題一直是團隊面臨的問題。
1. 對“安穩(wěn)”進行重新定義
要營造一個既存在沖突又友好的文化并克服雙重束縛問題，首先要做的是對什么是安穩(wěn)進行重新定義。
對于很多團隊來說，安穩(wěn)就意味著團隊成員之間沒有沖突或不存在緊張關(guān)系。人人相處融洽，員工們通力協(xié)作制定決策。
優(yōu)秀的團隊喜歡緊張的狀態(tài)，甚至在員工之間制造緊張，因此它們對安穩(wěn)的看法大不相同。
這些團隊不希望它們的員工過于安穩(wěn)，因為這就意味著他們會安于現(xiàn)狀——他們不再迫使自己拿出更加優(yōu)異的表現(xiàn)，也不再創(chuàng)新。對它們來說，安穩(wěn)就是要習(xí)慣于感到坐立不安。
一位導(dǎo)演對于皮克斯聘請他執(zhí)導(dǎo)一部影片而頗感詫異，因為他剛剛在另一家電影公司遭遇了失敗。他提到了皮克斯管理層對他說的話：
“自滿——我們似乎已經(jīng)明白了一切——是我們唯一害怕的。我們希望你給公司帶來一些改變。如果我們覺得你所做的沒有意義，那么我們會給你機會做出解釋；但是如果你能夠說服我們，那么我們就會采取截然不同的做法。”
優(yōu)秀的公司會精心地制造沖突來催生更好的結(jié)果。大多數(shù)人都會說，他們接受沖突，能夠理解沖突對做出更好的決定所能起到的作用。但是，知道沖突的好處是一回事，承受它所帶來的痛苦卻是另一回事。
在大多數(shù)情況下，明白沖突所帶來的好處并不能緩解它所帶來的不安感。很多人并不想體驗沖突帶來的痛苦，雖然他們知道這是最符合團隊利益的做法。知與行是截然不同的。
優(yōu)秀的公司明白，要讓員工勇于面對沖突而不是回避它有多么困難。其中的一種方法就是提高員工對沖突帶來的不安的耐受程度。也就是說，優(yōu)秀的公司會創(chuàng)造條件幫助員工習(xí)慣于沖突帶來的不安感。
愛彼迎就是這樣一個例子，它努力為員工營造一個積極、同時重視坦誠交流的工作環(huán)境。當一份內(nèi)部調(diào)查顯示，公司需要在這方面進一步提高時，該公司的一位領(lǐng)導(dǎo)者提出了一組概念來鼓勵員工進行更多坦誠的對話。他稱之為“大象、死魚和令人作嘔的東西”。
“大象”就是眾所周知、大家都不會去討論（至少不會公開討論）的問題。
“死魚”是指員工無法克服和解決的問題。
“令人作嘔的東西”則是人們極力想要擺脫的問題。
在愛彼迎，根據(jù)這三種類型將不同的問題分門別類就會產(chǎn)生許多分歧，因為某些人的“大象”對另一些人而言就是“死魚”。
然而，愛彼迎采取這種做法的意圖很明確，那就是公開地就問題進行討論，如果可能的話還要幽默一些。
讓員工能夠直面令人不安的現(xiàn)實的另一種方式，就是將觀點與提出觀點的個人區(qū)分開來。對某些觀點提出質(zhì)疑僅僅是公事公辦，并不是針對提出觀點的個人。
將這兩者區(qū)分開來能夠讓相關(guān)員工減少戒備心理——特別是當其他人指出自己的方案所存在的問題或提出更好的方案時。
這種區(qū)分使觀點之間的沖突能夠上升到更加緊張的水平，也使團隊更有可能獲得更好的想法和解決方案。
當然，問題在于大多數(shù)人會把人與他的觀點視為一體。在現(xiàn)實生活中，觀點與相關(guān)的個人聯(lián)系密切。在由富有激情、甚至于極為專注的員工所組成的團隊中，情況尤其如此。
因此，在優(yōu)秀的團隊中，它們的目標是引導(dǎo)員工將其熱情用于實現(xiàn)最好的工作成果，而不是為那些對自己和團隊的批評進行辯護。
2.設(shè)定激進的目標
營造一個既存在沖突又友好的文化，增加團隊中的不安感，要做的第二件事是為團隊設(shè)定大膽甚至是激進的目標。制定這些目標并不是為了制造沖突，但是實際上最后往往確實會出現(xiàn)沖突。
想象一下，你被皮克斯——一家制作了一部又一部大片、創(chuàng)造了一個又一個成功的電影公司——任命為一部新電影的導(dǎo)演。
作為一位新導(dǎo)演，皮克斯所具備的一系列使其與眾不同的創(chuàng)新技術(shù)和流程（比如在許多會議上為正在制作中的影片提供意見）可能會讓你倍感欣慰。但是，皮克斯的影片中所需要的創(chuàng)新要素——這可能要耗費你長達四年時間——是一場對未知領(lǐng)域的探索。
皮克斯相信，在從事如此雄心勃勃的項目時，員工們終將彷徨失措，失去方向。而這部電影的故事情節(jié)在構(gòu)建過程中就遇到了這樣的問題，走了很多彎路，很多故事和角色效果不佳，需要放棄。
這種情況不僅會讓導(dǎo)演不安，也使團隊成員，甚至整個公司感到不安。公司的大量經(jīng)費和來之不易的好名聲都因此面臨威脅。
導(dǎo)演認識到，如果不解決他們所面臨的挑戰(zhàn)，他們將處于失敗的邊緣。而每個團隊也明白，如果其成果無法達到皮克斯的要求，會有什么后果。在這種壓力之下，團隊成員會因為尋求最佳方案而產(chǎn)生沖突。
3.專注最重要的領(lǐng)域
營造一個既存在沖突又友好的文化所要做的第三件事是使團隊專注于最重要的領(lǐng)域。換句話說，并不是所有的沖突都有相同的重要性。
很多團隊會進行良性的爭論，但是他們往往會為了無謂的問題而爭吵。在這些情況下，團隊成員們在不那么重要的議題——如日常運營問題、私人分歧等——上浪費了大量精力，而這些問題對團隊的業(yè)績產(chǎn)生不了多大影響。
不重要的沖突會讓團隊將寶貴的時間和精力耗費在那些小問題上，這會讓團隊從它所面臨的、能夠影響項目和公司成敗的重要挑戰(zhàn)上分心。
出現(xiàn)這種情況的一個原因是，比起因為不重要的問題而出現(xiàn)的沖突，圍繞重要問題而產(chǎn)生的沖突更加難以解決，也更加具有威脅。
但是諷刺的是，處于巨大壓力之下的團隊有時會執(zhí)著于那些不重要的議題，而不是真正關(guān)鍵的問題。
我曾經(jīng)在一個團隊中工作，這個團隊面臨著許多威脅，包括它的市場份額正遭到一個新的、更加靈活的競爭對手的蠶食。團隊成員沒有積極應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，而是將焦點放到一個同事身上——此人雖然給團隊造成了負面影響，但是尚未嚴重到必須被開除。
該團隊的商業(yè)模式正在受到侵蝕，而團隊的成員卻在討論他們的一位同事處理人際關(guān)系的缺陷。
如果這位員工的所作所為阻礙了公司應(yīng)對它所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，或是違反了公司的價值觀，那么這是一個重要的問題。
但是實際上，對他的行為的關(guān)注只是轉(zhuǎn)移了團隊對重要問題的注意力。團隊領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一項工作就是要讓團隊專注于少數(shù)重要的問題，不能讓團隊“分心”。
團隊中富有成效的沖突需要滿足下列條件：
團隊成員應(yīng)當理解，因沖突而造成的不安感是必要的，也是有用的。影響團隊表現(xiàn)的不是沖突，而是自滿。
對激進目標的追求，會在團隊內(nèi)產(chǎn)生有益的緊張氣氛。
團隊中出現(xiàn)的沖突應(yīng)當圍繞能夠?qū)F隊實現(xiàn)其目標至關(guān)重要的少數(shù)重要問題。
要進行能夠產(chǎn)生積極效果的爭論，團隊應(yīng)當具備相應(yīng)的性格和技能。
要激發(fā)團隊內(nèi)部的沖突，下一步就是要制定相關(guān)措施，保證團隊內(nèi)部得以進行有益的討論，或者說良性爭論。團隊成員爭論的議題十分重要，而團隊成員之間的爭論如何展開也很重要。
因為團隊需要讓其成員在能夠坦率地表達自己看法的同時，愿意重視別人的看法并支持最佳的方案——即便這個最佳方案并不是自己提出的。這樣就能夠避免雙重束縛的困境。
既要直抒胸臆，又要保證團結(jié)協(xié)作，這并不容易，但是這樣才能保證團隊內(nèi)的爭論能夠產(chǎn)生積極的效果。
